激励的原则有哪些?
简述沟通的作用
简述沟通需具备的条件
简述沟通的必要性.
简述平行沟通的优点.
简述正式沟通与非正式沟通的含义.
最新试题
- 简述结构式观察法的要素。
- 简述设计收集资料的方案前应考虑的问题。
- 荟萃分析
- 名词解释:观察前准备阶段
- 名词解释:霍桑效应
- 英联邦社区护理中最重要的服务形式是A社区护理组织B家庭护理组织C老年人社区护理组织D健康访视组织
- 为老年人提供有效护理的前提和保证是A提高自身业务能力B熟悉老年人的健康需求C定期进行健康检查D及时发现老年人患病的早期征象和危险信号
- 社区传染病二级预防主要是A处理好医疗废弃物，如注射器针头B隔离传染病患者C传染病疫情报告管理D抢救危急重症患者
- 社区护理最突出的特点是A随医学模式转变而出现的新领域B专业性极强C需运用管理学D面向社区和家庭
- 慢性病自我管理的任务不包括A医疗行为管理B增强自我管理的知识和技能C角色管理D情绪管理
该科目易错题
- 下列选项中，只能以收付实现制为核算基础的单位会计是A政府财政会计B行政单位会计C事业单位会计D企业会计
- 我国政府财政会计和行政事业单位会计均以( )为记账本位币。A人民币B美元C欧元D日元
- 我国政府与事业单位会计可以分为( )两大组成部分。A政府会计和事业单位会计B政府财政会计和行政单位会计C政府财政会计和事业单位会计D政府会计和行政单位会计
- 以下属于财政资源配置职能的是（ ）A征收个人所得税B建立社会保障制度C消除外部性D控制货币供应量
- 要实现经济的稳定增长，关键是做到（ ）A物价水平稳定B国际收支平衡C充分就业D社会总供给与社会总需求的平衡
- 强调要素投入和要素收入相对称，在平等竞争的市场经济环境下由等价交换实现的公平是( )A经济公平B社会公平C机会公平D结果公平
- 不论何人消费该种物品都不会导致他人对该物品消费的减少，这种物品是指（ ）A公共物品B公有物品C私人物品D私有物品
- 关于基尼系数描述错误的是（）A用来评价经济效率的指标B反映收入分配结构C与洛伦兹曲线有关D是一个比例
- 将会计信息划分为财务信息和非财务信息的依据是( )A与货币计量是否有关B内容C程序D性质
- 下列各种情况中，可以应用谨慎性要求的是（）A实际支付水电费B投资者对企业投资C发出存货的计价D取得存货入账价值的确定
该题目相似题
- 试述外国古代的管理思想.
- 泰勒科学管理理论的实质是什么?主要内容有哪些?
- 切斯特·巴纳德的主要观点有哪些?
- 以下是强生公司的企业信条:强生信条真挚教诲每一位员工,首先关注我们的客户,关注世界上所有的医生、护士及父母们;其次,关注自己的员工,并尊重他们的尊严和价值;另外,也关注我们的社会,时刻提醒自己为社会做出贡献,维护我们所共有的财产;最后,关注股东的利益,给股东们合理的回报.我们相信我们首先要对医生、护士和病人,对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责.为了满足他们的需求,我们所做的一切都必须是高质量的.我们必须不断地致力于降低成本,以保持合理的价格.客户的订货必须迅速而准确地供应.我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润.我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责.每一位同仁都应视为独立的个体.我们必须维护他们的尊严,赞赏他们的优点.要使他们对其工作有一种安全感.薪酬必须公平合理,工作环境必须清洁、整齐和安全.我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任.必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言.对于夸格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会.我们必须具备称职的管理人员.他们的行为必须公正并符合道德.我们要对我们所生活和工作的社会,对整个世界负责.我们必须做好公民--支持对社会有益的活动和慈善事业,缴纳我们应付的税款.我们必须鼓励奎民进步,促进健康和教育事业.我们必须很好地维护我们所使用的财产,保护环境和自然资源.最后,我们要对全体股东负责.企业经营必须获得可靠的利润.我们必须尝试新的构想.必须坚持研究I作.开发革新项目,承担错误的代价并加以改正.必须购置新设备.提供新设施,推出新产品.必须设立储备金,以备不时之需.如果我们依照这些原则进行经营,股东们就会获得合理的回报.以上即是强生公司的企业信条.强生公司创建于1886年,是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商,生产领域广泛,包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品.强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务,亦非营运周期或营利数据,而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的《我们的信条》.它有目共睹,它深入每个强生员工的0中.在过去60年间,它已被翻译成36种语言,遍布世界各地.当然,仅仅是宣传还不够.强生时刻要求自己:时我们所生活和工作的社区、社会及整个世界负责.支持社会公益,参与对社会有益的慈善活动.强生公司从1985年开始在中国开展关于促进中国家庭健康发展的项目,目前包括旗下8家子公司在内已经在中国支持超过20个相关公益计划,在第一阶段被整合的13个项目涵盖了婴儿护理、儿童安全、艾滋病、糖尿病以度精神健康等对家庭健康教育意义重大的领域.2[)(]7年,强生公司发起精神健康教育项目.通过强生家庭健康关爱计划提供的资源,这一项目将对医护人员的培训从2006年的22个城市扩大到2007年的52个城市,对患者的培训从18个城市扩大到52个城市.2∞5年7月,强生成为北京2008年奥运会及残奥会的官方合作伙伴;2006年2月,又成为奥运全球合作伙伴.强生珍惜这一良好的机会.继续加强与政府相关部门的合作,倾注全力为中国家庭提供更好的健康服务,深化人文奥运的内涵,为北京2∞8年奥运会及残奥会的成功举办做出贡献.在中国目前的企业界,类似强生公司企业信条的文字很多,有的写得可能更好看.但是我们也经常看到大量的公司,在宣传自己伟大的时候,做的却是些渺小的事情,苏丹红、石蜡油、三聚氰胺等频繁出现.问题:(1)企业之间为何会有如此大的差别?(2)从强生公司的企业信条的内容中,我们应如何认识企业社会责任的内涵?(3)从我国企业的现实情况看,企业应加强哪些方面的社会责任工作?
- 试述战略环境分析的内容.
- 铁道部工程局是一支特别能战斗,特别能吃苦的队伍.20世纪90年代他们承担的西南某铁路隧道工程,号称"地质博物馆".各种不同的地质状况全都出现在不到10公里的地段.施工难度大, 工期要求之短,质量要求之高,前所罕见. 在竞标中很多施工队都知难而退了.只有该局逆流而上,一举夺标.还提前20天完成任务.他们是怎样实现工程提前的呢?首先,在招标前他们详细的阅读了有关地质资料,找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水,采取了相应的技术措施;其次.在制定计划时,从人员、设备、材料,时间上都留有余地,用十二分措施保证十分指标的实现;再次,针对各种突发情况,制定了各种应急计划,从而做到有条不紊,忙而不乱.周密的计划,科学的管理.终于使计划得以提前实现. 阅读上述案例.请问该局使用了哪些计划工作原理?
- 摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成的企业集团.一个是通信器材,一个是半导体产品,集团底下又分成很多部门.这样一个庞大的企业集团组织,从高层主管到生产线,权力全部分散,公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅.出乎意料的是公司运转井然有序,效率非常之高,公司发展迅速惊人.而摩托罗拉公司达到如此境界,是付出半个多世纪苦心经营的结果.实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹,它是由,公 司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的.劳勃·盖尔文的父亲是一个彻头彻尾的个人主义者,他创立摩托罗拉公司时,资本很少,一共只有j65美元.一直到1 930年,摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机.到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4.5亿美元.劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后,事实上公司权力集中在他一个人的手上.1968年,该公司的半导体产品集团主管李斯特-何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁,当时.李斯特·何根带走了8名重要职员.大约一个月以后,前前后后一共走了20个人.两年之后,摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根.主要原因是公司权力过于集中.自主权太小,因而缺少对员工的有效激励.尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训!但他也不得不承认,何根的叛变已经严重地伤害到整个公司.他补充说:"一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候,一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路."这次背叛事件发生后,他意识到经营管理方针上必须要做一些改变,也就是把权力及责任分散.1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹,但他仍留在董事会.威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理,并进行大幅度管理改革.他说:"通常.我们都只保持一些公司的大目标及原则,至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层."他还说:"当然,我也承认,就像遛狗一样由于我们用表管束各部门经理的皮带放得太长,所以我们的脚也经常给石头碰伤,"从此,摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位.现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权,同时,他们也有权力决定加入或退出哪些营业项目.根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持会司与政府公共关系和广告事务的高级职员说,摩托罗拉公司似乎已有一种趋势,要把公司内的各个部门当作个别事业来处理.他说:"一直到最近,说老实话.我们都没有一个日月显而确定的整体政策.你绝对看不到任何有关这方面的记载,而且,他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什幺东西."摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势,一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理,同时由于它仍然保留家族经营形态.受家族的影响很深,因此公司里面有不少家长主宰式的暗流存在.公司愈大,员工愈渴望变成股东.在比较大一点的公司,每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板.基本上,公司现在所做的,正是要把整个,公司分成很多智囊团,因为只有这样,才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任.统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制,由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心.米歇尔也是摩托罗拉公司的元老,他们三大巨头加起来,在该公司整整做了89年之久.公司内所有的部门主管如果有事情.可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告.不过.大概一年以前,他们之间第一次有了改变,每一个巨头开始专门负责四到五种事务.在这些事务方面,他将拥有较大的决定权.不过,尽管每一巨头都有自己的专责,但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任.卫斯兹说:"通常,我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事,但如果碰到情况十分紧迫时,我也常毫不犹豫的越姐代庖.我义不容辞地处理这件事情,是因为我知道他们一定会同意我的办法."事实上,只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候,才会产生"谁来决定"的问题,不过这种决定只限于几种情形.这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题,像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工厦工作成效的考核等.董事会每星期一主持一次例会,先花两个小时与公司的高级职员接触,然后再花两个小时来单独讨论问题.除此之外,每隔4周一次的工作会议上,他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略.公司总部人员十分精简,主要负责与海外分公司高级主管联络,代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系,包括人事部门及法律会计部门只有30人.一般而言,公司内各部门问的目标及方针大致上都很协调,正因为如此·总套司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题.公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定,同时及时地把它们付诸行动.任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查,五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考.如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划,那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示.通常,只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时,总公司才会发生警觉而加以过问.根据上述情况,请回答下列问题:(1)在本案例中.摩托罗拉公司在组织上 ( )A.经历了一个由分权到集权的过程 B.经历了一个由集权到分权的过程C.保持了分权的传统 D.保持了集权的传统(2)1968年何根的出走主要反映了过分集权的弊端之为 ( )A.降低决策质量 B.降低组织的适应能力c.降低组织成员的工作热情 D.保证指挥的统一(3)下列不属于有利于分权的因素的是 ( )A.组织规模的扩大 B.组织活动的分散化c.维护命夸的统一 D.培训管理人员的需要(4)摩托罗拉公司目前的组织结构形式是 ( )A.直线型 B.职能型C.事业部制 D.矩阵型(5)在摩托罗拉公司中,史蒂芬·李威负责的部门属于 ( )A.直线部门 B.职能部门C.非正式组织 D.无法确定
- 组织变革的内容与方式有哪些?
- 试述组织变革的过程.
- 简述链式沟通与轮式沟通的区别.
