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简述一般环境分析的四个因素

答:(1)政治因素.

(2)经济因素

(3)社会因素.

(4)技术因素.

多做几道

简述沟通的作用

简述沟通需具备的条件

简述沟通的必要性.

简述平行沟通的优点.

简述正式沟通与非正式沟通的含义.

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以下是强生公司的企业信条:强生信条真挚教诲每一位员工,首先关注我们的客户,关注世界上所有的医生、护士及父母们;其次,关注自己的员工,并尊重他们的尊严和价值;另外,也关注我们的社会,时刻提醒自己为社会做出贡献,维护我们所共有的财产;最后,关注股东的利益,给股东们合理的回报.我们相信我们首先要对医生、护士和病人,对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责.为了满足他们的需求,我们所做的一切都必须是高质量的.我们必须不断地致力于降低成本,以保持合理的价格.客户的订货必须迅速而准确地供应.我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润.我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责.每一位同仁都应视为独立的个体.我们必须维护他们的尊严,赞赏他们的优点.要使他们对其工作有一种安全感.薪酬必须公平合理,工作环境必须清洁、整齐和安全.我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任.必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言.对于夸格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会.我们必须具备称职的管理人员.他们的行为必须公正并符合道德.我们要对我们所生活和工作的社会,对整个世界负责.我们必须做好公民--支持对社会有益的活动和慈善事业,缴纳我们应付的税款.我们必须鼓励奎民进步,促进健康和教育事业.我们必须很好地维护我们所使用的财产,保护环境和自然资源.最后,我们要对全体股东负责.企业经营必须获得可靠的利润.我们必须尝试新的构想.必须坚持研究I作.开发革新项目,承担错误的代价并加以改正.必须购置新设备.提供新设施,推出新产品.必须设立储备金,以备不时之需.如果我们依照这些原则进行经营,股东们就会获得合理的回报.以上即是强生公司的企业信条.强生公司创建于1886年,是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商,生产领域广泛,包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品.强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务,亦非营运周期或营利数据,而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的《我们的信条》.它有目共睹,它深入每个强生员工的0中.在过去60年间,它已被翻译成36种语言,遍布世界各地.当然,仅仅是宣传还不够.强生时刻要求自己:时我们所生活和工作的社区、社会及整个世界负责.支持社会公益,参与对社会有益的慈善活动.强生公司从1985年开始在中国开展关于促进中国家庭健康发展的项目,目前包括旗下8家子公司在内已经在中国支持超过20个相关公益计划,在第一阶段被整合的13个项目涵盖了婴儿护理、儿童安全、艾滋病、糖尿病以度精神健康等对家庭健康教育意义重大的领域.2[)(]7年,强生公司发起精神健康教育项目.通过强生家庭健康关爱计划提供的资源,这一项目将对医护人员的培训从2006年的22个城市扩大到2007年的52个城市,对患者的培训从18个城市扩大到52个城市.2∞5年7月,强生成为北京2008年奥运会及残奥会的官方合作伙伴;2006年2月,又成为奥运全球合作伙伴.强生珍惜这一良好的机会.继续加强与政府相关部门的合作,倾注全力为中国家庭提供更好的健康服务,深化人文奥运的内涵,为北京2∞8年奥运会及残奥会的成功举办做出贡献.在中国目前的企业界,类似强生公司企业信条的文字很多,有的写得可能更好看.但是我们也经常看到大量的公司,在宣传自己伟大的时候,做的却是些渺小的事情,苏丹红、石蜡油、三聚氰胺等频繁出现.问题:(1)企业之间为何会有如此大的差别?(2)从强生公司的企业信条的内容中,我们应如何认识企业社会责任的内涵?(3)从我国企业的现实情况看,企业应加强哪些方面的社会责任工作?
影响决策的因素有哪些?
某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来.销售额和出品额近十年来平均增长15%以上.员工也由原来的不足200人增加到了2000多人.企来一把手王厂长既管销售.又管生产,是一个多面全能型的管理者.最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇.其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令.碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战,虽然按时交货,但质量不过关.产品被退回,并被要求索赔.其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定.现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了.其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做.已经做不了做不好了.凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了. 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施
摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成的企业集团.一个是通信器材,一个是半导体产品,集团底下又分成很多部门.这样一个庞大的企业集团组织,从高层主管到生产线,权力全部分散,公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅.出乎意料的是公司运转井然有序,效率非常之高,公司发展迅速惊人.而摩托罗拉公司达到如此境界,是付出半个多世纪苦心经营的结果.实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹,它是由,公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的.劳勃·盖尔文的父亲是一个彻头彻尾的个人主义者,他创立摩托罗拉公司时,资本很少,一共只有j65美元.一直到1 930年,摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机.到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4.5亿美元.劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后,事实上公司权力集中在他一个人的手上.1968年,该公司的半导体产品集团主管李斯特-何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁,当时.李斯特·何根带走了8名重要职员.大约一个月以后,前前后后一共走了20个人.两年之后,摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根.主要原因是公司权力过于集中.自主权太小,因而缺少对员工的有效激励.尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训!但他也不得不承认,何根的叛变已经严重地伤害到整个公司.他补充说:"一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候,一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路."这次背叛事件发生后,他意识到经营管理方针上必须要做一些改变,也就是把权力及责任分散.1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹,但他仍留在董事会.威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理,并进行大幅度管理改革.他说:"通常.我们都只保持一些公司的大目标及原则,至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层."他还说:"当然,我也承认,就像遛狗一样由于我们用表管束各部门经理的皮带放得太长,所以我们的脚也经常给石头碰伤,"从此,摩托罗拉公司致力于把权力分散到各盈利单位.现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权,同时,他们也有权力决定加入或退出哪些营业项目.根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持会司与政府公共关系和广告事务的高级职员说,摩托罗拉公司似乎已有一种趋势,要把公司内的各个部门当作个别事业来处理.他说:"一直到最近,说老实话.我们都没有一个日月显而确定的整体政策.你绝对看不到任何有关这方面的记载,而且,他也绝对不可能从不同的人的描述中去猜测它究竟是些什幺东西."摩托罗拉公司之所以有逐渐把权力分散的趋势,一个主要原因是公司有不少服务多年的老经理,同时由于它仍然保留家族经营形态.受家族的影响很深,因此公司里面有不少家长主宰式的暗流存在.公司愈大,员工愈渴望变成股东.在比较大一点的公司,每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板.基本上,公司现在所做的,正是要把整个,公司分成很多智囊团,因为只有这样,才能使大部分的人都分享到当年盖尔文家族各分子所拥有的权力与责任.统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制,由威廉、劳勃和米歇尔组成一个非正式的董事会核心.米歇尔也是摩托罗拉公司的元老,他们三大巨头加起来,在该公司整整做了89年之久.公司内所有的部门主管如果有事情.可以直接向他们三大巨头组成的三头马车报告.不过.大概一年以前,他们之间第一次有了改变,每一个巨头开始专门负责四到五种事务.在这些事务方面,他将拥有较大的决定权.不过,尽管每一巨头都有自己的专责,但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任.卫斯兹说:"通常,我不会越权去管波比及约翰在他们的专责方面的什么事,但如果碰到情况十分紧迫时,我也常毫不犹豫的越姐代庖.我义不容辞地处理这件事情,是因为我知道他们一定会同意我的办法."事实上,只有在他们三大巨头对同一问题意见相左的时候,才会产生"谁来决定"的问题,不过这种决定只限于几种情形.这几种情形通常都是关系到全体利益的敏感问题,像管理发展、人事管理、组织规划、年度预算的拟定以及对员工厦工作成效的考核等.董事会每星期一主持一次例会,先花两个小时与公司的高级职员接触,然后再花两个小时来单独讨论问题.除此之外,每隔4周一次的工作会议上,他们也花几个小时来讨论一些有关公司长期发展的战略.公司总部人员十分精简,主要负责与海外分公司高级主管联络,代表公司与外国政府或海外机构建立业务关系,包括人事部门及法律会计部门只有30人.一般而言,公司内各部门问的目标及方针大致上都很协调,正因为如此·总套司在营运方面长期不加干涉也不致造成问题.公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定,同时及时地把它们付诸行动.任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查,五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考.如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划,那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示.通常,只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时,总公司才会发生警觉而加以过问.根据上述情况,请回答下列问题:(1)在本案例中.摩托罗拉公司在组织上 ( )A.经历了一个由分权到集权的过程 B.经历了一个由集权到分权的过程C.保持了分权的传统 D.保持了集权的传统(2)1968年何根的出走主要反映了过分集权的弊端之为 ( )A.降低决策质量 B.降低组织的适应能力c.降低组织成员的工作热情 D.保证指挥的统一(3)下列不属于有利于分权的因素的是 ( )A.组织规模的扩大 B.组织活动的分散化c.维护命夸的统一 D.培训管理人员的需要(4)摩托罗拉公司目前的组织结构形式是 ( )A.直线型 B.职能型C.事业部制 D.矩阵型(5)在摩托罗拉公司中,史蒂芬·李威负责的部门属于 ( )A.直线部门 B.职能部门C.非正式组织 D.无法确定
简述链式沟通与轮式沟通的区别.
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