快速查题-注册会计师试题

光源公司是一家锂电池生产企业，为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干促进锂电池产业发展的政策，锂电池产业逐渐发展壮大起来。光源公司也进入了快速发展阶段，销售额和出口额近几年来平均增长20%以上。员工也由原来的不足200人增加到了3000多人。光源公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。经财务部分析，公司产品销售状况良好，但利润水平却不高，主要原因如下：第一，费用支出过大。针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上开始编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。第二，公司出口额增大，海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖欧美、东亚、东南亚等地，这些地区的相关关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，这些地区对于锂电池产品直接投资采取了严格审查的政策。第三，现有组织形式存在缺陷，导致费用上升明显。光源公司决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将原有的业务管理模式进行调整。

FT集团成立于1994年，是国内一家集房地产开发、设计、施工、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体的综合性公司。在经历了近十三年的高速发展期后，2008年爆发的全球性“次贷危机”同样也给FT集团带来严峻的考验。FT集团步入了业绩增长缓慢期，销售业绩开始被同行其他企业赶超。FT集团从十几人开始起家至今，一直维持了企业原有的组织结构。集团总部按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者城市公司。集团总部设立专门的职能机构，对地区公司的职能活动进行管控。FT集团还设有子公司，子公司都是房地产的相关产业，如建筑工程公司、物业公司等。FT集团的子公司经营管理中的关键权限（如财务等）受制于集团总部，没有真正做到独立经营，严格来说不是真正意义上的子公司。FT集团初期的规模不大，公司组织结构的高效优点得以发挥。虽然当时也存在职能部门间发生冲突现象，但由于有高层管理者家族式管理的“保姆工作”，扯皮推诿的事情均能得到公平地处理，决策迅速，执行力强的优点显著。但随着集团规模的不断扩大，公司组织结构的缺点越发显现出来。首先，地区分公司受到多头职能部门领导，在命令链不统一时无所适从。其次，各职能部门间各自为政，往往不从企业整体利益的大局出发考虑问题，容易发生冲突。第三，以职能制为主导的组织架构形式，权力比较集中，随着集团业务规模不断扩大，总经理日益琐事缠身，无暇顾及战略层面事务，且由于日常事务堆积，造成集团运转效率低下。最后，较长的管理层次也需要高层管理者大量的协调工作，延长了决策时间，降低了管理效率。在经历了2008年、2009年两年业绩的低迷之后，FT集团高层管理者狠下心来决定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面。变革的思路：（1）以集团的新发展战略目标为基础；（2）统一命令链，避免多头领导；（3）总部与区域公司改变原职能式为主导的组织结构形式，实行适当分权；（4）降低高层管理人员管理层次，减少高层管理者大量的协调工作；（5）完善管理流程，提高组织正规化程度。首先，按照变革所制定的思路，FT集团给予分公司以适当放权，让项目经理与项目关系更加紧密，从而实现各个部门之间的协作，加强对产品与市场的关注，增强决策的有效性。其次，各子公司按需设置职能部门，管理上由子公司负责人全权负责，集团总部只负责为子公司制定战略目标和年度指标要求，并于年终对各子公司进行绩效考核，主要对子公司起监控作用。最后，对集团内部管理流程进行完善与补充。改变较大的关键管理流程有：人事绩效考核管理流程、集团年度经营计划制订流程、工程进度计划管理流程、工程项目总承包招标管理流程、项目成本计划编制流程。经过近几年一系列组织结构变革工作，终于取得了成效。FT集团的管理状况有所改善，业绩也出现明显回升。