盈亏平衡图的特征有哪些?
解释“环境管理体系”。
解释运营决策中的“学习”。
解释“生产率”。
解释“利益相关者”。
在过程设计中，从顾客想要的产品规格开始，公司必须进行的决策有哪些?
题目
答：盈亏平衡图的特征主要有：
(1)在一定时期内执行的工作总量是有限的(产能有限)。
(2)固定成本与产量无关。
(3)随着产量增加，可变成本上升，但可变成本率固定不变。
(4)利润定义为收入减去成本，利润额可以从收入曲线和总成本线的差值看到。
(5)盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平。从盈亏平衡点向左企业亏损，向右企业盈利。
多做几道
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- 案例分析日立公司日立制作所(简称“日立”)成立于1910年，总部位于日本东京市，是全球著名的电子公司，是全球最大的综合跨国公司之一，被誉为“技术日立”。日立集团是由900家控股子公司(日本国内365家、日本以外地区535家)和157家非控股子公司(日本国内71家、日本以外地区86家)以及日立制作所，总计1 058家企业组成的企业集团，其事业内容涉及11个部门，职工人数约为36万人。日立秉承以技术贡献社会的企业理念，不断开拓创新，业务遍及能源、交通、信息通讯、数字媒体、生命科学等广泛领域，为全球提供领先的多元化产品和解决方案。经过百年的发展，日立建立了超强的技术研发团队和完善的内部培训体系，并加强对社会需求的准备把握，通过不断在技术上创新，在电器、电子产品行业成为一个技术引导者。作为世界上领先的电子元器件和产业设备制作商，目立主要生产半导体、工作站、电梯、发电设备、金属、线缆等产品。美国《财富》杂志2012年评选的全球最大500家公司的排行榜中，日立排名第38位。在中国，日立拥有134家集团公司，员工人数为53 013人。拥有如此人数的职工，使中国成为日立在日本之外最大的事业基地。中国对日立来说是最重要的事业伙伴。日立公司推崇“把质量意识注入每位员工的血脉之中”的全面质量管理原则，其核心是全员参与质量管理。同时，目立也将其质量管理思想、组织制度和管理方法推广到它在中国的合资和独资企业。在上海日立家用电器有限公司总经理小岛正叉主持的公司第一次高级管理人员套议上，主题就是如何抓产品质量，会议提出“把质量意识注入每位员工的血脉之中”。日立在中国的第一家合资企业——福日公司自成立时起一直推行“双零管理”(以降低成本为目的的“零库存管理”和以提高产品质量为目的的“零缺陷管理”)。日立对于企业生产产品的控制有着独特的管理方式，即“3N”、“4M”、“5s”质量管理理论。“3N是指质量管理的原则为“不制造(No manufacturing)不合格产品、不接受(No accepting)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。为了控制生产全过程的质量，达到零缺陷的质量目标，日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，确保经过每位员工加工的零部件达到100%的合格率。“4M”是指对“人(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Methods)”4种质量管理要素的科学运用，激发人最大的竞争意识，保持机器最高的开工率，使材料达到合理的投入产出，应用最佳的方法与手段实现“3N”质量目标。“4M”的精髓是发挥人的能动作用和突出对人的管理。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在发挥人的作用上下工夫。对于日立来说，其国内、国外的企业在机器、材料、方法等方面都可以做到基本相同，人的素质是唯一不同的因素。“5s”是指“整理(seiri)、整顿(selton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、修身(shitsuke)”，即进行文明生产的5个管理手段。“整理”就是彻底分开工作场所有必要的和不必要的东西，把必要的东西摆在指定位置挂牌明示，不必要的东西则坚决处理掉。该项举措旨在培养员工正确的价值意识——使用价值，而不是原购买价值。“整顿”是指对整理之后留在现场的必要物品分门别类地放置整齐，明确数量，有效标识。对未作标志又未被处理的物品一经检查发现，现场管理干部将追究当事人的责任，这是提高I作效率的基础。“清扫”就是将仪器设备、工作场所和环境、材料与工具清洗抹拭干净，保持I作场所干净、整洁。“清洁”是指在每天下班前3分钟实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态.这是日常性的维持活动。“修身”就是培荠全体员工的良好礼貌礼节、组织纪律、敬业精神、工作习惯。1.请画出服务质量的动态模型图。2.日立公司的生产采用了全面质量管理的方法，试简述全面质量管理的全过程管理的内容和方法。3.日立公司的案例有哪些启示?
- 解释“符合性质量”。
- 案例分析格兰仕公司格兰仕集团是一家定住于“百年企业世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波妒、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区;在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军;在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。格兰仕的成功，取决于有效的计划与控制，在创新中不断改进产品的质量。格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主叉”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除了帮一些知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的奎部资源集中在产品设计与制造中。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是将引进、消化吸收作为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，进行全面产业升级。随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值的“全球制造”的战略中。格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技术创新。1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”;2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，公司投资1 500万建立了近9 600平方米的技术研究综合楼，包含了测试中心、实验室，研发中心等，格兰仕微波炉实验室获得了TUV认可实验室证书和美国UL的WTDP(目击测试数据程序)测试资格。2005年，技术实验室再次通过国家认可，表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。通过高素质的研发队伍，格兰仕产品轻松获得了德国GS、欧盟CE、莱茵TVU、美国UI。以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL认证实验室。公司累计申请专利超过l 000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。格兰仕的崛起见证了“中国制造”走向“中国创造”的蜕变。1.请作出改进后的控制环图示。2.格兰仕一直致力于不断的质量改进，质量改进的含义是什么?改进的缺陷有哪些类型?3.格兰仕公司带给中国企业哪些启示?
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